BZ公司组织结构优化研究

引 言

公司作为一个组织，最为主要的作用是实现公司的发展目标，而组织的内部运营流程则决定了公司的竞争优势。公司的组织结构在公司的组织运营中也起着重要的作用。其中，组织是任务与目标的结合体，而组织结构是组织的内部骨骼和框架。在社会持续发展的过程中，人们在组织结构领域的研究、讨论和实践也在不断发展和深化。随着信息时代的到来，技术的日新月异、经济环境的日趋复杂以及激烈的竞争环境，使得企业必须与时俱进，不断改革组织结构以适应内外部环境的变化和需求，从而寻求更好的发展。同时，合理的业务流程管理在适应内部和外部环境方面也起着重要作用，从公司的发展角度来看，往往可以提高业务运营效率以及市场竞争力。因此，越来越多的专家和研究人员开始关注组织的内部结构和运作，通过研究组织结构改革和运作过程中存在的问题，以促进企业发展中的组织改革。

BZ公司作为一家涉及到案件收集、诉讼和费用管理的一体化智能云平台，在业务中也引入了全链条资金回收的理念，尤其在电话提醒、律师提醒到法庭诉讼方面，已经形成了一套非常完善的资金回收体系。同时，具有自主知识产权的律师共享平台也可以帮助公司在全国范围内快速协调资金、律师和法院资源，极大地保证了资金回收的效率，为个人信用问题修复提供了强有力的保障。BZ公司的这一发展战略早在2019年就已经获得了投资者的广泛认可，并为公司的发展获得了足够的资金支撑。但是在业务不断发展的背景下，“草台班子”的弊端也越来越突出，主要表现在公司组织结构方面。本文以BZ公司为研究对象，分析其组织结构的现状及存在的问题，并将其与运作过程相结合，为企业发展设计相应的组织结构。

BZ公司作为一家做催收、诉讼业务的公司，在现代信息技术不断推进的大浪潮下，企业传统的组织结构和业务流程已无法为企业发展提供原动力，甚至可以说成为了企业进一步发展的阻碍。所以企业为了发展壮大或是生存下来，就需要不断优化自身的组织结构，完善运营流程。基于此，本文结合自身工作经验，以及公司实际发展的需求，选择了研究BZ公司组织机构文化问题，以此来促进BZ公司进一步的发展。在新形势下，经济环境日新月异，如果公司想要实现更好的发展，则必须根据市场、经济和公司的实际发展需求设计适合公司发展的组织结构来开发公司自己的品牌。有效确保这些组织结构适合公司的发展战略，有效促进公司的稳定快速发展。

一、BZ公司的经营和发展现状分析

（一）公司概况及组织结构

BZ公司是一家将法律与金融科技深度结合，致力服务于金融机构风险分析、风险控制、诉讼处置与管理的专业金融流程外包服务国家级高新技术企业。提供创新法律服务模式，自主研发“案多多”互联网科技法律服务平台，精细化流程管理律师及案件处置进程，主要针对银行、持牌消费金融机构、小额贷款、保险、信托等客户，创新型法律服务模式，主要服务内容是法律风险防控、诉讼处置、资产清收、精细化全流程管理律师及案件处置进程等。

平台现有合作律师30000多名，现已覆盖全国31个省、97%的地市州区人民法院，并能够提供跨区域到省市区县及乡镇的分布式法律服务。公司年均处理案件量为20万多件。案件分派均为据法院1小时路程的律所律师完成，在传统模式上降本增效，大大提高了案件处理数量。

公司在发展的过程中主要核心优势是重构法律服务模式，借助科技赋能律师,构建全国分布式批量化法律处置模式，公司提供专业、高效、低价的服务，获得银行和持牌消费机构等广泛认可，领先于同业。

公司自主研发的“案多多”金融案件批量诉讼法律服务平台，对债权处置全过程实现精细监控，客户可实时查看案件的处置状况，真正做到“依律合法清收，全程透明跟踪”。

由图1.1所示，BZ公司包括了审计业务部门、各专业业务部门等各个部门，采用特殊普通垂直式的组织形式。

图1.1 BZ公司组织结构

作为一家本土大型咨询服务公司来说其以各主营业务部门为核心，专业实力最为突出。其中以财审部为审计业务部门，处于公司各项业务的核心，肩负业务拓展的重任；专业业务部门包括了对BZ公司内外部各项专项业务开展的培训部、咨询部等。风险控制部作为财审部下设的二级部门，其主要负责公司风险控制和管理方面的工作。

除总部各部门外，BZ公司的案多多平台在全国31个省，97%的法院有相应的合作律师。公司以成都为大本营，全面拓展四川省内重点城市，并成功将业务延伸到全国各地。这些成就的取得是BZ公司所有人不断努力、奋发图强的真实体现，为今后业务拓展，打造国内一流的咨询服务平台所积累了丰富的实践经验。目前，各单位名称、主要职责可参考“表1.1”。

表1.1 BZ公司（本部）各部门职责和人员

但是自2018年以来，BZ公司已多次丢掉本该纳入囊中的银行大单。笔者和BZ公司高层多次深度交流后，认为其核心丢单的原因是公司组织结构上有所缺失。BZ公司以“案多多”互联网平台作为其核心竞争力推动业务，本质上理应是一家互联网公司，但现有的组织架构却是非常传统的类事业编制架构，其人治而非业务治理的状况导致BZ公司的业务水平极度不稳定。且BZ公司极度匮乏核心业务的消化沉淀能力，缺少对应部门能力支撑，在业务流程中是高度模糊的。所以才导致了多次错失银行大单。

（二）BZ公司组织结构问题分析

1.管理层级及部门设置不合理

（1）管理层级短，管理幅度失衡

分析表1.2中的相关数据信息可以发现，总经理管理层次和管理服务分别有3层、7个。在企业发展初期的时候人员结构较少、部门组织较为简单，因此总经理对企业发展以及人员构成等方面的情况都十分的了解，很多员工也是直接接受经理的指令，也可以直接向经理反馈问题和建议等，导致经理事无巨细的管理公司的事项。如图1.1所示，认为越级现象严重的占比为45.18%，非常严重的占比为29.37%。如果经理长时间不在的话，员工的工作态度将十分懈怠。

图1.2管理越级情况调查

（2）部门设置不合理

以职能为部门设置依据的模式十分适用于创业时期或者初创期的企业，因为在那个阶段的公司发展目标比较单一、人员数量也相对较少，大家分工明确、沟通顺畅。但是经历了迅速发展的企业，部分业务也必须由各部门协调共同完成。即便公司在实践中微调了其规模，增设了部分部门，但是部门职责不清的情况仍然普遍存在，这就导致很多事情在总经理没有定义为哪个部门职责的情况下是处于搁置状态的。在对部门责任界定清晰度的调查结果显示，如图1.3所示，选择不清晰和非常不清晰的人数占到了总数的66.2%，仅有15.6%选择了非常清晰，由此可见，现阶段BZ公司存在严重的部门职责界定不清的问题。

图1.3部门责任界定清晰度调查

（3）公司的发展中出现随意增设部门的现象

专门为某个事项或者问题设置一个部门的时候会导致公司资源的浪费。公司薪酬体系模糊，一般取决于总经理的主观评估和衡量，很多员工都针对这一问题表达了不满的情绪。员工评价，工资和奖金的发放都取决于总经理，而没有明确的依据和标准。问卷调查关于公司薪酬体系合理性的调查结果显示，认为公司的薪酬体系不合理和非常不合理的占比分别为48.23%和40.32%。仅有4.53%选择了非常合理，总体调查显示，现阶段公司薪酬体系有待改善。

图1.4公司薪酬体系合理性情况调查

2.部门协调及客户响应速度低

（1）部门间协调度低，合作响应不足，管理、审计、业务三个部门单独分列，各部门处于相互独立的状态，在日常工作开展中缺乏沟通与写作，相关工作人员对具体工作进度的了解不足，比如客户打电话到客服部，想了解所自己咨询业务的情况，客服人员需要让专门的业务部门来解决回复这一问题，对工作效率和客户满意度都产生了十分不利的影响。图1.5是业务部门对职能服务满意程度情况。由此可见，现阶段BZ公司部门之间的合作和响应速度较低，因此需要加强部门之间的协调度。

图1.5业务部门对职能服务满意程度情况

图1.6相关部门协调度情况

（2）岗位过细，协调不畅

部门分工和职责的设定过细，很多有部门人员能够主动承担关于跨部门工作方面的职责，多数持有冷眼旁观的态度。且有时会过于关注程序流程，在实际操作中却并非是严格按照相关规定和流程来进行的，宁愿浪费时间也不愿意承担应有的责任。在工作效率、质量方面选择了牺牲工作效率和质量以划清自身的界限，拒绝承担责任。很多人认为在BZ公司工作只是为了薪资，公司的死活与自己无关。图1.7显示认为团队合作时，认为各部门横向沟通不畅以及顺畅的分别占到了56.2%和3.23%左右的比重，再结合前面部门协调可知，部门之间的协调也较差，综合来看，这些问题是由于员工主动性不强造成的。

图1.7多部门沟通顺畅度情况

3.运营制度及组织流程不规范

现有制度不利于催收平台标准化，多数操作流程是采用规章制度的方式下发的。在这些规章制度中，最先了解到这些制度的是业务经理，然后他们会将这些制度分发给相关的业务人员和需要了解和熟悉制度的人，这些人员在规范的指导下，在具体业务操作的过程中，只需要查看一下相关手册和文档即可。但是通过实际的问卷调查可知，现阶段公司的管理制度不能成为公司开展运营工作的有利条件，调查结果现实，选择其是公司有利条件的仅有12.3%的人，而75.6%认为制度问题是目前急需解决的问题。关于运营制度管理优势的调查结果可知，仅有12.5%选择了优势非常明显，于此可见，现阶段BZ公司的运营制度管理有待加强。

表1.2运营制度相关情况调查

考虑到公司总体业务的特殊性，业务归属有一定的差异性，各部门沟通协作来完成某一个业务或者项目的情况也较为常见，而这种情况同时发布多个业务制度并同步给诸多部门。而具体落实业务的分支机构在流程上缺乏统筹、综合的逻辑关系。各业务部门普遍依据自身实际情况和特点来制定响应的业务流程，并非是站在企业整体发展上进行的，最终影响了内部沟通的顺畅性，流程十分繁杂、缺乏统一，加大了业务处理难度。存在严重的业务操作流程不合规的情况。

由于业务规则及操作流程的复杂性，往往是业务经理到金融机构拿到坏帐包，然后进行一系列的催收业务等等。简单的业务使用文档的规范要求较为顺利，但是往往办理一个复杂些的业务就需要参考多份制度文档，也有可能出现多个文档存在同一个业务的情况，但是描述十分模糊，对处理人员的经验和专业技能等都提出了较高的要求。

4.整体运营及流程管理效率低

（1）业务平台运营整体流程分散性较强

根据BZ公司催收、诉讼情况来看，主要的流程是业务经理找到金融机构拿到坏账包，然后自己的处置中心会去处理这些坏账，前期是电话催收，如果效果不理想的话，会快速进入诉讼的阶段，这个阶段开始就是BZ公司和普通催收公司不同的地方。律师在当地法院，向欠款人提起诉讼，以案多多平台为业务平台，高效的推进诉讼过程。虽然该平台使得公司整体的诉讼效率得到了提升，但这样的优化和改进仅仅是极少数业务线条的，BZ公司整体的经营维度来看流程中仍然存在着大量的浪费，多数业务未真正的实现集中运营。当前BZ公司组织结构存在的主要问题是相关业务人员对公司业务运营和工作内容不够了解，整体业务运营流程较为分散，并且运营流程不便于业务人员灵活操作，从而影响整体的运营。

（2）运营流程管理效率不高

BZ公司目前组织机构运营流程整体存在效率低的情况。再由公司业务实际可知，在整体诉讼阶段因监管和外规的要求，很多业务需要签署大量的纸质材料后，需要审核资料后才能完成办理，但是本来可以线上完成所有业务的办理，因为需要签署纸质协议文本而导致整个办理流程十分的繁杂。这也是公司未来业务需要努力的反向，实现业务的线上办理，以此提升整体业务的办理效率。

二、BZ公司组织结构优化对策

（一）优化层级部门设置

1）强化业务部门。BZ公司新的组织架构以运营部门为核心，法务部对运营部门提供专业技术支持，职能部门包括了IT、行政、合规、人力资源等，所有部门以服务运营及市场营销为核心，同时提供更细化的职能划分，为事业部型组织培养储备人才。

2）细化职能专业。BZ公司现有的综合管理部职能相对复杂，包括后勤管理、人力资源管理以及行政运行管理等，专业跨度大，事务繁杂，降低了其管理效率和质量。因此，通过拆分综合管理部以达到精细化管理的效果，包括IT、行政管理部、人力资源部、合规部等。

3）匹配业务发展。采用矩阵型组织架构，以配合公司业务发展与组织结构转型期间发生的重要业务，通过成立临时性组织结构以及项目组等的方式做好企业风险管控工作，项目组由组长和组员等成员构成，各成员分工明确，并且重要业务完成时再调回原来的部门。

（二）加强组织管理协调

建立组织内部的横向协调机制：根据企业组织的战略发展目标，分析日常业务流程或标准，划分不同的部门层级，从权责关系、业务流程等方面加强组织内部横向协调。直线型组织结构中需要更高层领导负责各部门工作的协调，充分发挥领导职能，拓展企业规模并提高企业经济效益，通过横向协调机制的建立做好各组织部门的协调工作，以保障各部门协作的密切性和高效性。组织横向协调机制在组织结构发展中起到了非常重要的作用，并能够加强各部门工作的协调。

BZ公司的客户和服务内容分布在全国各地，迄今为止是相对独立的运营，这其实是一种区域性的资源固化和资源未充分协调和利用的现象。一般来说会通过直接上级领导进行资源协调和配置等的方式满足各个部门资源需求，整个流程十分繁杂，耗费的时间也较长，这显然与高效的通信服务工作要求是不吻合的，在激烈的市场竞争中更为重要的是迅速响应和快速解决。因此，在BZ公司内部不同层级之间建立横向协调机制，有助于提高组织内部的运营效率，从而让客户更满意，助力客户成功，同时提供BZ公司自身的竞争力和市场份额。

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